许多企业培训运动还是蛮多的，形式也是多样，可每次，办者热热闹闹，听者枯坐如僧，教者处乱不惊。但确实是各取所需了：组织者完成既定计划任务，可以写进月度事情小结了；学员嘛，玩游戏、打电话、谈天、看书......干什么的都有，就是不专心听讲，熬课时呗；至于讲师呢，课程内容要么放之四海而皆准，要么瞥见下面学员姿态各异，也是欢喜的不行，天南海北侃一通，走完形式拿钱走人。老师在上面讲，下面99%的人都在混时间，大家把培训看成欢喜过了，你的企业培训现场是不是也是这幅画面？以上情况都不怪这些当事人，因为是企业培训治理体系出了问题，纠正这些，还是需要从体系入手。
学员为什么欠好勤学，这是第一要解决的问题因为不少人把在外地培训看成休假，在企业内部看成休息，横竖听完即竣事，不要书写实际心得体会，也没有考试，回去该干嘛干嘛，这种心态一有，其他一切都是白费，这内里存在三点不足。一是学员甄别不够想学的、不想学的全薅来，学费单元交了，人为奖金一分钱不少，许多人来的目的直接就错了。这方面应该好勤学习华为，学员全是自费来学习，而且学习期间没有人为奖金，这个价格可不小，但很是有效的把不想培训的人给甄别掉了。
二是学勤学坏无所谓华为会把学员的学习条记和考试答题内容、结果全部晒到公司内部网站上，向这个学员的下属、同事、向导公示，这个不用说教，公示是最好的治理，丢不起这小我私家呀！三是知识学以致用没有权衡和评价华为不唯资历、学历，只唯能力，会将员工的能力分成若干品级，每一级别收入差异庞大，所以培训是快速提高自己能力的有效途径，谁跟自己的学费、谁跟自己收入过不去？所以华为在解决学员是否主动认真学上面是深深地震过头脑的。与许多企业的培训部门差别，华为大学不是一个成本中心，自负盈亏，收支平衡，有偿服务。任正非清晰地指出了华大有偿培训的作用：“如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的挪用，直到你累死，还没有效果。
”老师为什么欠好好教，一是客观上，二是主观上这方面主要是培训组织者的责任了，没有构建一个有效的讲师队伍和课程体系，有点混任务交差的意思。一是老师队伍良莠不齐，有的客观上讲不出来，不能针砭时弊，说一些放之四海而皆准的工具。不知怎的，许多组织的专职培训组织者，热衷于请外面的讲师授课，不是排挤外聘讲师，但不能清一色是外教。一些前沿技术、新的理论、新的政策教学很有须要，究竟人家在许多科研机构事情或具备行业信息渠道优势，见多识广且第一时间接触，无可厚非。
可是把班组文化、企业文化、班组建设、质量治理、计划治理、供应商治理、计划治理等与企业密切联系的也清一色的交给一个急忙过客教学。老师由于不掌握该企业实际情况，只能平常而谈，纵然讲到一些典型案例，学员认为那也是别人的东东，离自己很远，与我何关？这种课程由于不能深入学员心田，共识感极弱，一般会使人昏昏欲睡，时间长了现场不打瞌睡还真奇怪呢。不得不认可，其中也有一些老师就是来混授课费的，一套课本打天下，而且长时间不换，真是贻害不浅！大家都是过来人，这种情况应该不鲜见吧！二是讲师能力简直有，但主观上不愿意讲，因为课堂上没有一个学员像认真听的，对牛奏琴。君不见：现场睡觉的、发呆的、玩手机的、打电话的、鬼画符的......双方配合倒也默契，学员在忠实地推行自己的培训课时（有任务计划），时间一到算是完成一项事情。
老师也是心领神会，照本宣科或是讲一些奇闻轶事，时间好过是好过了，可是把培训看成欢喜过了。这些培训组织者是负有一定责任的，没有造就内部讲师队伍的思想和意愿。自然课程案例课程身边感、带入感不强，只有把自己企业的一些履历教训拿出来分析，才气振聋发聩，使人发展。企业内部自己的讲师，虽然授课技巧和手法、课本逻辑和PPT雅观度等要比专业讲师弱一些，但它最大的优点就是针砭时弊。
课堂上，从开始到竣事，讲的人、讲的事，履历教训全是自己企业已经发生或正在发生的，时不时，讲师抛出一个问题直接精准地问到某一位同事，那效果，不管讲的还是听的，心脏跳动都在一个频率上：怦怦怦。另外像诸如企业文化、班组建设等涉及价值观的工具也必须是自己人讲，高层向导讲、下层员工讲、老员工讲、优秀员工讲，讲的都是身边的事情且切合实际。这些是外边讲师讲不出来的，因为没有长时间一同事情履历过。企业为什么欠好好组织培训事情，实现培训形式、内容、效果上的俱佳第一是企业高层向导不重视，一心扑在新产物研发和市场营销上，时不时还要抓质量和生产，认为解决业务收入和利润问题才是王道。
虽然培训也时常谈起，但只不外是说说而已，就如同贴在墙上的宣传口号：质量是生命！不投入专职人员治理培训，不激励内部员工做讲师，没有要求每一小我私家需要接受一定时长的培训，没有经费邀请或付费给内外部讲师，没有资源，就是无米之炊。韦尔奇曾经说过：我们纵然要瘦身，也不会克扣公司的智力投资——培训。
所以企业一直在做短期逐利的事情，不知道结构未来，造就员工才是解决眼下一切问题的基础之道。第二详细培训组织者没有把这件事看成事情去做，只是一项通例例行任务而已。也许有的企业已经设立了专职培训治理人员，由于企业民风如此，自然也是漠不关心。
没有培训计划，没有课件开发摆设，不会明白评选月度、季度最佳讲师和最佳课件。不能在自己的职责规模内把这件事情组织的有声有色，把培训事情硬是做成了鸡肋：食之无味，弃之惋惜！第三没有真刀真枪对培训事情自己举行绩效考核，就犹如利润考核一般。
这需要培训组织者好好思考的问题。譬如建设学员就地打分制度，讲师的课酬与打分相关联，譬如建设学员培训知识考核和体例与实际事情关联的心得体会制度，优秀者表彰，或免费获得更高条理的培训运动。优秀课程、优秀讲师评选，对培训组织者举行事情绩效评价，等等，就是把培训这项事情方方面面折腾起来，这样才有活力！第四没有建设体现知识、能力与薪酬和提升强关联的机制。
现在许多培训课，老师讲的精彩，学员听的激动、想想感动、回去就是没行动。培训的产出评估，由于比力软性，不太好权衡，因此做好这项事情的企业不多。
学员课程竣事后，要提交革新提升计划，制定目的；人力资源部门定期跟踪、公布，建设激励机制，充实发挥培训延伸价值。建设重大项目公然招标选人，部门治理者公然竞聘机制，实施能力评价与薪酬、提升强挂钩机制，强化培训价值，变被动培训为主动培训。
作为一个企业，要思考如何实现培训的最大效益，不能白做，更不能不做！作为小我私家，要思考企业花1万块请来的讲师，自己能不能听走9千9！作为培训专业组织者，如果你的东家、你的客户实现不了上述目的，你要好好思考你的事情了，干都干了，不如一头扎进去，找回那流失的99%！更多精彩内容请关注京师堂~。
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